Állandó problémát jelent a nagy hálózatoknak, hogy megtartsák pozíciójukat. A helyzet iróniáját mutatja, hogy sokszor pont az mentalitás áll a bukás mögött, mint ami eredetileg a piacvezető helyzetbe juttatta őket.
2016-ban még zenei streaming szolgáltatások élén állt a Pandora Radio, a Spotify ekkor még csupán egy induló svéd startup volt, ami éppen csak megközelítette a céget a felhasználók számában. A vezetőség magabiztos volt benne, hogy jobb szolgáltatást kínálnak ezért nem aggódtak különösebben a vetélytárs miatt. Mégis bennfentes információk alapján a stratégiai meetingek után a középvezetők saját gépükön, a Pandora helyett a Spotify-on halgatták a zenét pusztán azért mert azt kényelmesebbnek találták. A passzív hozzáállás eredménye, hogy mára a Pandora Radio 30 millió felhasználót vesztve alig 50 milliós bázissal rendelkezik, míg a Spotify 570 millió felé nőtt – pedig 2016-ban még egyenlő szinten volt a két a cég.
Steve Jobs kedvenc könyve az “Innovator’s Dilemma” hasonló példát mutat be a Kodak-on keresztül. Az amerikai analóg fényképezőgép gyártó már az 1970-es években kifejlesztette a digitális kamerához szükséges technológiát. Azonban annyira elkényelmesedett a vezető pozícióban, hogy végül nem vitte piacra új termékként. 20 évre rá megjelentek az első digitális kamerák (más gyártóktól), a Kodak pedig 2012-ben csődöt jelentett.
Miért nem tesz meg egy vezető márka mindent annak érdekében, hogy az első maradjon? Az óriásvállalatok és a franchise hálózatok számára a méret sokszor kockázattal jár. A nehezen mozgó óriásoknak a legbiztonságosabb megoldás az ha lassan, kimért lépésekkel navigálják a piacot.
A hálózatépítés különböző lépcsőfokain eltérő kihívásokkal néznek szembe a rendszergazdák, és a befutott, nagy hálózatok nehézségeiről kevésbé esik szó. Mégis a Pandora vagy a Kodak példáján okulva számos olyan hálózat van, ahol a vezetők félelemtől, vagy kényelemtől vezérelve kerülik az innovációt. A gazdasági környezet egyre gyorsabban változik, számos kihívással kell a hálózatoknak szembenézni és kezelni ezeket.
Az említett könyvben (The Innovator’s Dilemma) nem is minden innováció egyforma. A nagyvállalatoknak stabil RnD részlegekkel rendelkeznek és folyamatosan dolgoznak az új, következő termékeken. Viszont ez a rendszerszerűsített innováció pont az a fa, amitől nem látják néha az erdőt – gondoskodnak az termékfrissítésről, de lemaradnak a diszruptív innovációkról. Ironikusan ezt látjuk most lejátszódni az Apple esetében, – a cég éppen csak felhagyott saját önvezető autójának fejlesztésével – vagy a Google esetében, – ahol tech-óriás kapkodva próbálja utolérni az OpenAI-t, holott évekkel előtte kifejlesztette a saját M.I. rendszereit.
Hálózatvezetők számára ennek a fő tanulsága az, hogy vállaljanak kockázatot. Igenis legyenek ráncfelvarrások a márka megjelenésében, kísérletezzen a hálózat új termékvonalakkal és vakmerő marketinghúzásokkal. Ha a piacvezetők elriadnak ezektől azzal megnyitják az utat belépő startupok előtt. A franchise átvevők által fizetett díjak feladata az is, hogy az állandó jellegű innovációk mellett merész kísérleteket is tegyen néha.